Es cierto que el Sr. Deming llegó a Japón después de la guerra. También es cierto que sus ideas fueron bien recibidas. Podría ser un poco menos cierto decir que sentó las bases de la “Calidad japonesa”.
Sus ideas fueron bien recibidas no tanto porque eran tan revolucionarias, sino porque encontraron un terreno fértil para crecer. No importa cuán buena sea una idea, si no hay una masa crítica de personas con las mismas ideas o similares, no será necesaria. Esto es particularmente cierto para Japón.
Deming llegó a Japón en 1950, un momento y un lugar que tenían varios factores dispuestos de tal manera que sus ideas fueran particularmente atractivas.
Para 1950, Japón estaba en camino a la reconstrucción. Sería difícil exagerar el grado de destrucción que sufrió Japón durante la Segunda Guerra Mundial. A fines del otoño de 1945, había muy poca infraestructura japonesa que hubiera escapado al daño. Piense en un automóvil que tuvo un accidente grave, volcó varias veces y luego se incendió. Todavía hay algunas partes que se pueden usar, pero el auto está destrozado; y también lo fue la economía industrial japonesa.
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A la llegada de Deming, gran parte de los escombros habían sido limpiados y las fábricas y la producción industrial comenzaban a ganar un poco de impulso. Fue por esta época que los japoneses se encontraron en una posición en la que tuvieron que tomar algunas decisiones importantes sobre cómo iban a proceder.
Había una multitud habitual que abogó por hacer lo que habían hecho en el pasado; excepto más y más duro. (Nunca descarte el grado en que los japoneses se resisten al cambio.) La multitud que miraba hacia atrás se oponía a un grupo que sentía que la fabricación más grande y más centralizada era el futuro.
Quiero dejar en claro que no fue como si los japoneses escucharan a Deming, se despertaran y dijeran: “Maldita sea, todo lo que sabíamos estaba mal”. Oh no, había una facción fuerte que impulsaba un enfoque más racionalizado de fabricación. Sus palabras eran exactamente lo que algunos querían escuchar. En muchos sentidos, la “calidad japonesa”, de la que hablas, es un triunfo de la racionalidad.
Leí en alguna parte que había alrededor de 50 fabricantes japoneses diferentes de la pieza de artillería más común utilizada por Japón. Algún tipo de obús, creo. De todos modos, el punto clave es que no todas las partes eran intercambiables. Este mismo problema surge una y otra vez en la fabricación de armamento japonés. No racional, no de calidad controlada.
También creo que los chicos que argumentan por un sistema de producción más racional vieron esto como una oportunidad de ganar algo en el campo. También puedes apostar a que los muchachos que defendían un enfoque más racionalizado eran los restos de los Zaibatsu.
Otro punto que debe destacarse es que la mano de obra de alta calidad fue algo venerado durante mucho tiempo en Japón. Pero era más del tipo de artesanos que de fabricación / industrial. Fue su combinación de los dos lo que resonó.
¿Bueno, dónde estábamos? Japón todavía está en ruinas, pero las cosas están mejorando. Un grupo quiere reproducir el modelo anterior a la guerra de hacer cosas; Muchas operaciones pequeñas y medianas. El otro grupo quiere ir a lo grande, estar más concentrado.
No se puede simplemente descartar a los chicos más pequeños, había muchos de ellos y tenían una influencia política considerable. También tenían precedentes históricos de su lado.
Otro factor que juega en las manos del grupo de racionalización fueron las diversas formas en que se explicaba que Japón había perdido la guerra. Desde el punto de vista de la fabricación, se dice algo así: ‘Nosotros [los japoneses] no estábamos fuera de combate; no fuera tripulado, sino fuera planeado y fuera producido. Ellos [los estadounidenses] simplemente tenían más y mejores cosas ‘.
Y quién debería entrar por la puerta, pero uno de los principales expertos en la fabricación de mejores cosas.
Otro factor crucial es que Deming vino de afuera; no estaba sujeto al cálculo de toma de decisiones de los lugareños. Él representó una forma para que los japoneses tomaran una decisión de cambio radical sin alterar el carro cultural de manzanas.
Para los japoneses, Deming ofreció una salida. Discutir entre ellos no es la forma en que los japoneses hacen las cosas. Es decir, el Sr. Fujii que defiende las ideas de Deming es muy diferente al Sr. Fujii que argumenta en contra del Sr. Saito. Para usar la frase trillada, todos pudieron mantener la cara.
Aquí hay un ejemplo de hoy. Soy miembro de la cooperativa agrícola local. Hace unas semanas, un tipo de la JA (Asociación Agrícola Japonesa) vino y caminó por nuestros campos. Nos dijo cuánto de esto y qué deberíamos usar. Nos habló sobre el agua y los tiempos de cosecha. Nos contó cosas que ya sabíamos, pero como era un extraño calificado, nos ofreció un puesto en el que todos podríamos estar de acuerdo sin despeinar las plumas de nadie.
Esto es lo que hizo Deming. Entró como una autoridad y representante del vencedor. Tenía la ventaja adicional de
predicando a [la mitad] del coro y ofreciendo un punto que se podría acordar sin interrumpir las conexiones interpersonales que existían.
Deming no sentó las bases de la “Calidad japonesa” sino que dio su sello de aprobación a las formas particulares que tomarían las bases.
Solo puedo verlo dando conferencias y recibiendo asentimientos de aprobación cuando sus palabras reforzaron una opinión ya existente. Incluso aquellos cuyo sustento se vería amenazado por esta nueva forma tuvieron que admitir que lo que estaba señalando tenía sentido.